(网经社讯)导读：8月的第一周，北京零售圈并不平静。盒马鲜生经开店（亦庄店）8月3日停摆、金源店8月4日谢幕，丽泽店同步进入闭店名单，三家门店在短短数日内集中关闭。

从会员店的全线撤退到鲜生大店的集中关闭，从“店仓一体”的大店模型到前置仓的加速铺开，盒马在北京市场的一连串动作，绝非简单的经营不善。（详见#网经社 专题：https://www.100ec.cn/zt/hmxsbjgb/）

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作者｜可乐

审稿｜云马

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一、三家老店谢幕

据《商业观察家》报道，盒马鲜生北京多家门店近日集中关闭，8月第一周，盒马鲜生北京市场已确定要关闭的门店就有3家：盒马鲜生经开店（亦庄店）、金源店、丽泽店。此外，盒马鲜生海淀区首店——悦茂店也将缩水，悦茂购物中心工作人员称，“目前接到的信息是，该店不会关，但会砍减与缩小面积。”

被关闭的三家门店有一个极为显著的共性——均为2018年开业的老店，是阿里巴巴与居然之家新零售战略合作时期的“产物”。

经开店（亦庄店）开业于2018年1月，是盒马在北京最早落子的门店之一，运营已超过八年；金源店开业于2018年11月，是盒马与居然之家跨界合作的标志性项目，承载着彼时阿里“新零售”改造传统卖场的宏大叙事；丽泽店同样是那一时期开出的战略布点。

八年时间，足以改变一座城市的商业版图，也足以颠覆一种商业模式的底层逻辑。

2018年，正是盒马鲜生高歌猛进的时期。彼时，盒马创始人侯毅带领团队在全国跑马圈地，“店仓一体”“30分钟送达”“生鲜+餐饮+超市”的新零售概念横扫市场，阿里更是将盒马视为新零售的“一号工程”。然而八年后的今天，三家老店集体谢幕，标志着那个以“新零售”之名大举扩张的时代正在画上句号。

值得注意的是，这三家门店的关闭并非孤例。放眼全国，2026年以来盒马在宁波等地也实行了大规模闭店。在宁波，盒马与三江购物长达十年的联营合作于2026年3月31日到期后不再续签，7家门店集中关闭。北京与宁波的闭店动作遥相呼应，揭示出盒马正在全国范围内进行一场系统性的门店优化。

二、CEO更迭引发的战略革命

2024年3月，盒马创始人侯毅年满60岁正式退休，原CFO严筱磊接任CEO。这位80后女掌门人出身财务——曾任职于西门子中国、毕马威，2018年加入盒马任CFO。她接任后做的第一件事，就是推翻侯毅时期的“三横三纵”架构，改为扁平化管理。

侯毅时代的盒马，信奉的是“多业态赛马”——最高峰时期，盒马拥有盒马鲜生、X会员店、mini店、邻里、菜市等12种不同模式。这种“全面开花”的策略，在资本充裕的时代或许可行，但当盒马需要自己养活自己的时候，问题就暴露了。

严筱磊上任后，为盒马定下了三年后GMV达到1000亿元的目标，并确立了创立以来最大的战略转向——聚焦“盒马鲜生”大店和“盒马NB”（后升级为“超盒算NB”）超市两大核心业态。X会员店被全线放弃，mini、邻里、菜市等业态被悉数关停。

“相较于侯毅考虑过于长远，铺垫太多，严筱磊是财务逻辑，通过财务报表分析企业存在的问题，进而优化。”联商高级顾问团成员王国平这样评价。

财务逻辑意味着什么？意味着单店模型不通，就砍。意味着老店租金高、客流阴跌、同店销售承压，续约即涨价，不如在租约节点斩掉。意味着不赚钱的门店，无论承载多少情怀和战略意义，都必须果断放弃。

这一逻辑在数据上得到了验证。根据阿里最新财报，2026财年（2025年4月1日至2026年3月31日），盒马整体GMV超过1070亿元，连续第二年实现全年经调整EBITA为正。而在严筱磊接手之前，盒马长期处于亏损状态。

盈利，是用“砍”出来的。

三、关大店 开小店

表面上看是“闭店潮”，但盒马在北京并非只关不开。

2025年，盒马鲜生在北京开出了一些新店，比如房山店、旧宫万科店、翠微印象城店等。2026年，北京昌平保利未来大都会即将开出一家新店。更重要的是，2026年6月26日，盒马旗下平价社区超市“超盒算NB”首次进入北京市场，六家门店同步开业，覆盖朝阳、昌平、通州、怀柔四大区域。

关的是老的大店，开的是新的小店。关的是高租金的低效资产，开的是低成本的社区入口。

这背后的战略逻辑，可以概括为八个字：顺应“K形消费”下的双轮换挡。

消费端正在发生“K形分裂”：一端是追求品质的人群，去山姆、盒马鲜生买瑞士卷和活鲜；另一端是追求性价比的人群，在物美“胖改店”、京东折扣超市、超盒算NB比价买鸡蛋。盒马用鲜生守住“品质”一端，用NB吃掉“性价比”一端，实现了客层的全覆盖。

超盒算NB正是这一战略的关键落子。作为一个定位平价社区超市的品牌，超盒算NB以前身“盒马NB”为基础，主打硬折扣和高性价比。截至2026年6月中旬，超盒算NB在全国总计546家门店，2026年计划新增门店超过200家。它进入北京，选择的不是核心商圈，而是回龙观、天通苑等大型居住区——这里刚需消费者密集，与超盒算NB的硬折扣定位高度匹配。

鲜生大店守高端、NB小店攻下沉——这套“高低搭配”的组合拳，比单靠大店硬扛要牢靠得多。

侯毅时代的盒马，承载着阿里探索“新零售”的宏大使命。在那个阶段，开店本身就是目的——占领城市、跑马圈地、验证模式。门店不仅是卖场，更是实验场。

严筱磊时代的盒马，已经褪去了“新零售探索者”的光环，回归到一家零售企业的本质——赚钱。不赚钱的门店就关，赚钱的模式就复制，能优化的成本就优化。

杭州市电子商务协会新零售专业委员会主任助理、网经社电子商务研究中心分析师吴夏雪指出，盒马本轮闭店，本质上是从“概念驱动”到“效率驱动”的战略换挡。创始人退休、CFO接任，标志着盒马告别侯毅时代“多业态赛马”的宏大叙事，转而用财务逻辑审视每一家门店：单店模型不通就关，租约到期不续便停。不过，这不是溃败，是“砍掉尾巴，轻装快跑”。

这种转变并非盒马独有。从永辉超市关闭381家门店，到T11生鲜超市全线停业，再到永旺、卜蜂莲花在北京的撤退，中国商超行业正在经历一场惨烈的洗牌。在即时零售、硬折扣店、会员制仓储超市的多重夹击下，传统的“大而全”超市模式已经难以为继。

盒马的答案是“鲜生大店+NB小店+前置仓”的三位一体——用大店树品牌、用小店抢份额、用前置仓做履约。这套组合拳能否在激烈的竞争中持续奏效，仍有待市场检验。但至少从目前的数据来看——GMV破千亿、连续两年盈利——这条路似乎走对了。

告别“新零售”的光环，回归零售的常识——这或许才是盒马北京“闭店潮”背后最值得深思的命题。

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